1.              Sociālās prasmes

2.              Izpratne

3.              Pašregulācijas un gatavība pārmaiņām

4.              Motivācija

5.              Empātija

Bieži vien apraksti par emocionālo inteliģenci pārklājas ar skaidrojumiem par sociālo inteliģenci. Emocionālāsinteliģences termins hipotētiski aptver konceptuāli saistītus psiholoģiskos procesus apvienojumā ar afektīvās informācijas apstrādi. Šie procesi ietver:

1.              verbālo un neverbālo emociju ekspresiju pašvērtējumu un spēju analizēt to citos;

2.              spēju kontrolēt emocijas;

3.              emociju izmantošana, lai to parādīšanos veicinātu citos.

Ir pierādījies, ka daudzi spoži, darbīgi vadītāji nesasniedz augstākos karjeras griestus, jo ir augstprātīgi, ar viņiem ir nepatīkama saskarsme, patmīlīgi, savtīgi un viņiem trūkst emocionālās inteliģences.

Sociālās prasmes sevī ietver sešas pamatpramses:

1.              emocionālā ekspresivitāti – spēju sasaistīt cilvēkos ietekmi ar attieksmēm;

2.              emocionālo jūtīgumu – spēju izprast citu emocijas, pārliecības vai attieksmes un signālus par dominējošo statusu;

3.              sociālo ekspresivitāti – spēju izteikties verbāli un uzsākt sarunas;

4.              sociālo jūtīgumu – spēju izprast citu verbālos ziņojumus un atpazīt sociālos likumus un normas;

5.              emociju kontrole – spēja komunikācijā regulēt emocijas un neverbālos signālus;

sociālā kontrole – indivīda pašreprezentācijas iemaņas

Ja tiek runāts par izpratni jeb sapratni emocionālās inteliģences kontekstā, ar to saprot citu cilvēku emociju, uzvedības, attieksmju sistēmas izpratni. Turklāt runa nav par izpratni caur personīgo prizmu, bet gan tā otra personības prizmu. Organizāciju jeb biznesa psiholoģijas praksē šī “izpratne” tiek demonstrēta ar tehniku, kad, lai noskaidrotu, kāpēc ir kaut kas noticis, tiek uzdots jautājums “kāpēc”. Šis jautājums tiek uzdots ar mērķi noskaidrot, kāpēc šis cilvēks ir pieļāvis kļūdu vai pārkāpis noteikumus.

Pašregulācija un gatavība pārmaiņām. Spēja plānot savu laiku un darbību, spēja paveikt iecerēto paredzētajā laikā. Vai cilvēks kurš nespēj vadīt sevi ir spējīgs vadīt citus?

Pašregulācijas process notiek uz personības savu ilgstošā atmiņā saglabāto verbālo un tēlaino sastāvdaļu izmantošanas pamata. Pašregulācija var īstenoties caur iemācīšanos, kurā galvenā loma ir modelēšanai. Šajā gadījumā personības kognitīvo tēlu veido novērotā un apkopotā citu cilvēku uzvedība līdzīgās situācijās.

Pašregulācija var īstenoties caur iemācīšanos, kuras galveno funkciju veic no četriem komponentiem — uzmanības, saglabāšanas atmiņā, motoriski reproduktīvā un motivatīvā procesa — sastāvošas darbības novērošana.

Uzmanība šajā gadījumā veic novērošanas semitīvo (izlases) virzību. Lai turpmāk atdarinātu modeļa uzvedību, nepieciešams rūpīgi un mērķtiecīgi izsekot visiem tā uzvedības elementiem.

Ilgstošās saglabāšanas process ļauj cilvēkam pievērsties kādreiz novērotajai situācijai un izmantot tās komponentus uzvedības reprodukcijai konkrētajā situācijā. Zinātnieks apgalvoja, ka ilgstošajā saglabāšanā piedalās divi mehānismi: pirmais — uztveramās informācijas tēlainā kodēšana, otrais — informācijas verbālā kodēšana.

Tēlainā kodēšana ir atmiņas un iztēles priekšstatu darbība. Jāatzīmē, ka pieauguša cilvēka vizuālajiem tēliem ir visai svarīga nozīme viņa uzvedības organizācijā.

Verbālajā kodēšanā kā līdzeklis tiek izmantota runa. Piemēram, novērojot cita uzvedību, cilvēks var iekšēji «pārrunāt» un iegaumēt visus uzvedības elementus. Vēlāk, izmantojot verbālo domāšanu, cilvēks var modelēt savas turpmākās uzvedības jaunās nianses.

Motoriski reproduktīvie procesi ir cieši saistīti ar saglabāšanu, un uz to pamata cilvēks īsteno visu savas uzvedības daudzveidību. Protams, ka viennozīmīgas saiknes starp saglabāšanu un darbības veikšanu nav. Reālajā dzīvē tā nemēdz būt — vienreiz ieraudzīji un uzreiz precīzi atkārtoji. Novērojot modeļa sarežģītas uzvedības formas (piemēram, mūzikas instrumenta spēli), cilvēks tās precīzi atkārtot nevar. Nepieciešama pastāvīga prakse, kurā tiks slīpēts kognitīvais modelis, visa darbību un to savstarpējo sakaru gamma. [A. Vorobjovs, Sociālā psiholoģija]

Empātija ir spēja iejusties otrā cilvēkā, ņemt vērā otra cilvēka jūtas. Biznesa vidē par šo terminu dažkārt aizmirst tieši klientu apkalpošanas nozarē, atstājot empātiju psihologiem un citiem “logiem”, taču empātija nozīmē arī to, cik labi servisa darbinieks spēj izprast klienta vajadzības un gaidas un kā darbinieks spēj demonstrēt tieši šim klientam atbilstošu un pieņemamu uzmanību, kas izteiktu rūpes un to, ka viņš ir svarīgs.

Prasme izmantot neverbālos saskarsmes līdzekļus, un empātija ir star tiem, nosaka personības saskarsmes spēju, tās sabiedriskumu.

Vai esat sēdējuši savā iknedēļas sapulcē un domājuši – WTF??? Ko mēs šeit darām? Un pēc 2 dienām jūsu padotie sēž jūsu vadītājā sapulcē un domā tāpat… Mjā, diez kas nav… Un visas šīs negatīvās pārdomaš tikai tāpēc vien, ka neesam sagatavojušies vai arī sasaucam sapulces nepareizo motīvu dēļ.

Produktīvas, vērtīgas, ieinteresējošas sapulces pamatā ir skaidri mērķi, atvērts dialogs un spēcīgs vadītājs. Daži pieturas punkti, lai sapulce būtu nozīmīga:

• Brīvs apmeklējums;
• Plānota un saplānota;
• Ir sapulces tēmu saraksts (agenda): Jāzin, kādas tēmas tiks apskatītas un cik laika tām tiks veltīts. Plāns ir, lai pie tā turētos nevis pārpļāpātu atļautos laika limitus. Sapulcei jāizvirza mērķi un pie tiem jāpieturās;
• Jābūt vizuāli uzskatāmam materiālam par laiku un apskatāmajām tēmām;
• Līderība – tā ir jūsu sapulce, tāpēc tas ir jūsu darbs panākt, lai tā būtu mērķtiecīga. Ja cilvēki garlaikojas, tā ir jūsu vaina.

Katrai sapulcei jābūt svarīgai, vai arī – netiecieties vispār

Izlemiet, vai sapulce ir nepieciešama, un uzaiciniet tikai nepieciešamos cilvēkus.

Lielākajai daļai sapulču vispār nevajadzētu notikt. Tiek panākti lieli laika zudumi, jo vadītāji domā, ka tikšanās vaigā ir ārkārtīgi svarīga vai arī ir vienkārši pieraduši pie noteiktas rutīnas. Lai noteiktu, vai sapulce ir nepieciešama vai nav – uzdodiet jautājumu – vai informācijas plūsma būs vienvirziena? Ja komandai ir nepieciešama informēšana par jaunumiem vai atskaitīšanās par rezultātiem, pietiks ar e-meilu izsūtīšanu.

Otrs jautājums, kas jāuzdod ir, vai ir nepieciešama atgriezeniskā saite no visiem klātesošajiem? Ja ir, tad e-meilam šajā gadījumā nekādu priekšrocību nav. Sapulcē tiek iegūta pilnīgi citādāka atgriezeniskā saite, tai ir lielāka nozīme un pamatojamība. Ja sapulces mērķis ir panākt kādu vienošanos, tad arī -  daudz vieglāk to darīt ir “aci pret aci”.

Ja izlemiet sasaukt sapulci, uzaiciniet tikai tos cilvēkus, kas ir tieši saistīti ar sapulces tēmu. Ja jūs vēlaties, bet kāds no uzaicinātajiem nevēlas vai arī viņam nav iespējas ierasties sapulcē, dariet zināmu, ka drīkst neierasties, taču daži lēmumi var tikt pieņemti bez viņa klātbūtnes un tas netiks apspriests. Ja klāt neesošais kolēģis ar to varēs samierināties, tad tas ir viņa lēmums, kā labāk pavadīt savu darba laiku.

Sapulces nav domātas, lai:

1. „Updeitotu”.Ja informācijas plūsma būs vienvirziena, lietojiet e-mailu.
2. Citu klātbūtnē kauninātu slaistus. Rāšana un kaunināšana citu kolēģu klātbūtnē nekādā veidā nemotivē un tas ir visu klātesošo laika patēriņš. Tā vietā izvēlieties komunikāciju „aci pret aci”.
3. Vienotos par kaut ko. Ja komandā ir nesaskaņas par kādu projektu, runājiet ar katru komandas locekli atsevišķi. Ja organizēsiet šīs sarunas grupā, grupa var nostāties pret jums.
4. Paaugstināt entuziasmu. Motivācija ir ikdienas vadīšanas sastāvdaļa, nevis iknedēļas vienreizējs pasākums. Ja komandā noplok motivācijas vilnis, runājiet ar katru atsevišķi tieši par tām lietām un apstākļiem, kas katru individuāli uztrauc un ietekmē.

Definējiet mērķus un izsūtiet sapulces kārtību, ar mērķi radit sapulces struktūru

Iesāciet katru sapulci, paziņojot tās ideālo iznākumu. Tādejādi jūs ne tikai paziņosiet sapulces mērķi, bet arī ieinteresēsiet sanākušos un padarīsiet sapulci kopumā daudz produktīvāku. Sūtos sapulces kārtību pa e-mailu, nelieciet to kā pielikumu, bet rakstiet tekstā, jo daudzi pielikumu var pat nepamanīt.

Formulējiet sapulces tēmas tā, lai tās radītu satraukumu un ineteresi. Piemēram,”peļņas rādītāju izaicinājums nākošajā pusgadā” ir intriģējošāks par “nākošā pusgada budžeta izmaiņām”

Katrai tēmai atvēlēto laiku izvēlēties 15 vai, piemēram, 25 minūtes. Tas radīs sajūtu, ka pieturēšanās pie laika limitiem ir svarīga. Bet jums tiešām pie šīm minūtēm ir jāpieturās!

No savas pieredzes varu apgalvot, ka, analizējot nokavētos termiņus mācībās vai darbā, ieguvu pārliecību, ka beigās pati pārmaksāju par to, lai darbs vispār tiktu izdarīts. Mums patīk domāt, ka zaglis zog mantas un par to saņem sodu. Bet kā mēs sodam paši sevi vai cilvēkus mums apkārt, kuri bezkaunīgi zog mūsu laiku? Kā mēs sodām laika zagļus?

1.      Iegūsties zināšanas par stresa vadīšanu.

2. Laika vadīšana prasa praktiskas iemaņas. Praktizēšanās ir sekojoša – dienas gaitā uzdodiet sev jautāmumu – vai tas ir tas, ko man pašlaik jādara? Ja atbilde ir apstiprinoša, turpiniet iesākto!

3. Atrodiet veidu kā reālistiski un prakstiski analizēt savu laiku. Mēģiniet ik pēc 15-30 min piefiksēt, ko darāt. Nedēļas beigās analizējiet! Būs daudz pārsteigumu!

4. Rakstiet “To do” sarakstus. Dariet to iepriekšējās dienas beigās. Sadaliet darbus prioritātēs. Nākamajā dienā vispirms izdariet augstākas prioritātes darbus, tikai pēc tam zemākas. Nemētājieties no viena darba uz citu.

5. Dienas beigās 5 minūtes pavadiet, lai savestu kārtībā savu darba vietu. Ne tikai galdu, bet arī datora desktopu un meilu. Tas viss jums palīdzēs sākt rītdienu sakārtotā, tīrā vidē.

6. Iemācieties atšķirību starp “Kā es varu palīdzēt?” un “Kur es tiešām esmu nepieciešams?” Pēdējais jautājums ir daudz svarīgāks par pirmo.

7. Iemācieties atšķirību starp “Vai man to darīt tagad?” un “Vai man tas vispār ir jādara?” Atkal otrais jautājums ir svarīgāks par pirmo. Atcerieties – ja jūsu pakālutībā ir darbinbieki, jums jānodarbojas ar deleģēšanu, cilvēku attīstīšanu un kontroli, nevis kaut kā darīšanu citu vietā.

8. Deleģējiet! Deleģēšana ir viena no svarīgākajām vadītāja prasmēm. Efektīva deleģēšana ietaupa vadītāja laiku un attīsta pakļautos.

9. Laba laika vadīšana sākas ar labu plānošanu

10. Ja nepieciešams, lietojiet “Netraucēt!” zīmi. Ja šajā laikā darīsiet savus prioritāros darbus, darbinieki pieradīs, ka tieši šajā laikā jūs nevar traucēt, jo jūs strādājiet, nevis pļāpājiet ar draugiem pa telefonu.

11. Strādājiet un vadiet savus e-mailus. Uzreiz izdzēsiet, tos, kas nav jūsu kompetencē vai vispār uz jums neattiecas, pārsūtiet nepieciešamajiem cilvēkiem un izdzēsiet! Izveidojiet folderus, kur pārvietojat, meilus, kad tie ir apstrādāti. Ienākošo meilu sarakstu turiet tīru no “vecajiem” meiliem.

12. Lasiet meilus ik pēc 1-2 stundām. Ja vien negaidiet kaut ko tiešām mega-svarīgu, nepārbaudiet meilu ik pēc 5 minūtēm, dariet lietas, ko sarakstījāt savā “To Do” sarakstā.

13. Atrodiet katrai lietai savu vietu un tur attiecīgās lietas arī glabājiet. Runa ir par kārtību jūsu darba vietā. “Katrai lietai sava vieta”. “Ērtība ir vērtība”. Šie ir divi galvenie principi, pie kuriem jāpieturās, iekārtojot darba vietu.

14. Ik pēc 2 h ieplānojiet 10 minūšu pauzi, kad nedariet neko, bet sakopojiet domas

15. Lūdzu iemācieties vadīt sapulces!!! Nepadariet to par laika izšķiešanu sev un citiem. Iedomājieties – sapulce ilgst 1stundu. Bet jūs jau sapulcē nepiedalieties viens. Rupji zaudēts laiks!

Šīs trīs tehnikas pastāv jau ilgu laiku, jau kopš vadības zinātnes rašanās. Tomēr, svarīgāko vadītāja uzdevumu formulēšana šajos terminos, palīdz konkretizēt, padziļināt un tajā pašā laikā – paplašināt vadītāju ikdienas darba saturu.

Daudzi, varu apgalvot – visi – vadītāji zina šos trīs burvju vārdus – mentorings, koučings, konsultēšana, taču tikai nedaudzi šīs tehnikas pielieto un tikai retais no šīm trīs iespējām precīzi izvēlās katrai situācijai piemērotāko.

Smags komandas darbs var tikt padarīts neesošs dēļ viena darbinieka, kurš nespēj tikt galā ne ar saviem darba pienākumiem, ne pats ar sevi. Vadītājam jāizveido un jāpieturas pie konsekventas pieejas jebkurā no šiem gadījumiem – vājš darba sniegums nav pieņemams.

Mūsdienu antidiskriminācijas politiku apstākļos, kuru regulē dažādi tiesiskie aspekti, vadītājam jābūt pierādījumiem par to, ka viņi ir izmantojuši visas saprātīgās iespējas palīdzēt darbiniekam sasniegt labus rezultātus. Vadītājam jāveido dokumentēta sistēma, kurā fiksēt pierādījumus tam, ka darbinieks ticis informēts par sava darba rezultātiem un, ka bijusi pieejama palīdzība šos rezultātus uzlabot.

Tām nav jābūt sarežģītām veidlapām, pietiks, ja izveidosies excel tabulu A4 lapā, kur būtu vieta, datuma ierakstīšanai, kad jums notiek saruna ar darbinieku par konkrētu tēmu un īss situācijas apraksts. Īss darbinieka komentārs – rakstīts ar paša roku un plāns – īss un konkrēts, kā notiks turpmākā sadarbība, lai darba rezultātu uzlabotu. Un abu sarunā iesaistīto pušu paraksti. Neaizmirstiet par datumu, kad tiksieties, lai izrunātu rezultštu progresu.

Der aterēties, ka šādas sarunas iespējamas darba vidē, kas balstās uz uzticēšanos un cieņu. Ja ikdienā izturēsieties pret darbiniekiem nevienlīdzīgi un viņi jutīsies personīgi un nepatiesi apvainoti, iepriekš aprakstītajai sarunai nebūs atdeves. Jums būs liela kadru mainība, jūs nespēsiet apmācīt un attīstīt nevienu darbinieku, kas spētu pildīt jūsu pienākumus prombūtnes laikā. Laikam ejot – cietīsiet pats kā vadītājs.

Ja konsultēšanu izmanto, lai panāktu vāja rezultāta uzlabošanu, tad koučingu izmanto, lai attīstītu augstus rezultātus sasniegušos darbiniekus, ne tikai  ar mērķi sasniegt vēl labākus rezultātus, bet arī, lai efektīvāk virzītu šo darbinieku karjeru kopumā.

Pareizi veikts mentorings spēj motivēt ne tikai darbiniekus, bet arī organizāciju kopumā, jo šādā veidā parādiet, ka tiešām rūpējieties par cilvēkiem. Turpretī nepareizi veikt mentorings rada greizsirdību, aizdomas par jūsu motīviem, veicina diskrimināciju un daudzas citas problēmas.

Kā ar mūsu zīmoliem?

Ja raugāmies no vadības tehnoloģiju prizmas, ideja par darbinieka zīmolu ir jau sen izdomāta, tā teikt – nekā jauna. Saturs pastāv jau no godātā Forda kunga laikiem. Tomēr jaunais koncepts (nevis saturs) atsvaidzina mazliet piemirstās zināšanas un ļauj svaigu aci paraudzīties uz vadības un jo īpaši – personāla vadības – procesiem.

Kā zinām no mārketinga ABC – zīmols viens pats kā fiziska vienība nav nekas. Tā ir tikai skrūve, tas ir tikai āmurs, tās ir tikai zeķes un tikai lūpu krāsa. Tās ir aukstas, bezpersoniskas lietas, priekšmeti. Vai kāds iegādājas priekšmetus? Protams, ka nē. Daļa no mums to uzzināja pirmajā mārketinga lekcijā, daži to var izspriest no saviem pirkšanas paradumiem. Mēs pērkam un patērējam ne jau zeķes, bet – ērtumu un siltumu, ne jau lūpu krāsu, bet pašpārliecinātību un atzinību no pretējā vai savējā dzimuma. To pašu var pārnest uz darba tirgu.

Kas notiek darba pārrunās? Vai darba devējs nopērk darbinieka patreizējo raksturu? Patreizējās darba spējas (par kurām viņam bieži vien nav ne jausmas)? Patreizējo pieredzi? Pasaules uztveri? Vērtības? Bērnības traumas? Spēju ierasties darbā 9:00, patērzēt ar kolēģiem, aprunāt citus kolēģus, līdz 17:00 aizpildīt laiku un spēju rīt atkal ierasties darbā?

Visdrīzāk viņš nopērk mūsu zīmolu. Mūsu personības iezīmes, profesionālās spējas, sasniegumi un pieredze viņam šķiet pietiekami atbilstoša un vērtīga. Tas kaķis maisā ar visu maisu, ko nopērk darba devējs, ir mūsu zīmols.

Kā stiprināt un veidot savu zīmolu?

1. Kādus mērķus darbā vēlos sasniegt turpmākajos 12 mēnešos?

Jāņem vērā sekojošas grupas: klienti, darbinieki, organizācija kopumā. Dažkārt jāpārstāj domāt un apcerēt savas spēcīgās kompetences, bet jāattīsta tās, kuras pieprasa darba situācijas un kuras ir nepieciešamas, lai sasniegtu uzstādītos mērķus.

2. Pēc kā, es vēlos, lai mani atpazīst?

Vai manas patreizējās pazīmes ir tās, kuras nepieciešamas darbam? Dažas no tām – koleģiāls, apdomīgs, neatkarīgs, inovatīvs, orientēts uz rezultātiem, mērķtiecīgs.

3. Nosakiet savu identitāti

Šajā solī jāsaliek iepriekšējie seši vārdi divu vārdu frāzēs, kuras atainotu jūsu vēlamo identitāti. Šis paņēmiens palīdz veidot dziļāku, komplicētāku aprakstu – ne tikai to, pēc kā vēlaties tikt atpazīts, bet arī to, kā, iespējams, ir jārīkojas, lai tiešām tādi būtu. Jāizveido pēc iespējas vairāk kombināciju no iepriekšējā punktā definētajām 6 pazīmēm, tas palīdzēs izkristalizēt savu zīmolu. Piemēram, no iepriekšējā punktā nosauktajām īpašībām var sakombinēt: neatkarīgi inovatīvs, nosvērti koleģiāls, stratēģiski mērķtiecīgs.

4. Sagatavojiet sava zīmola deklerāciju un izmēģiniet to.

Tas notiek šādi – saliekot kopā 1., 2. un 3. punktā. Teikumus veidojot sekojoši: „Es vēlos, lai mani pazīst kā _________, lai es varētu sasniegt_________________.”

Kad sava zīmola melnraksts ir gatavs, uzdodiet sev sekojošus jautājumus, lai veiktu nepieciešamās izmaiņas:

• Vai šī zīmola identitāte it tā, kas vislabāk raksturo mani un to, ko es varu sasniegt?
• Vai šī zīmola identitāte ir vērtība no mana darba devēja viedokļa?
• Kādus riskus es uzņemos, radot šo zīmolu? Vai es varu iemiesot šo zīmolu

5. Kas padara jūsu zīmolu reālu?

Izstrādāti, taču neiedzīvināti zīmoli rada cinismu, jo tie apsola to, ko nespēj sniegt. Lai pārliecinātos, vai jūsu ikdienas darbs atbilst zīmolam, ko esat “reklamējis”, pārbaudiet to saskarē ar saviem kolēģiem vai padotajiem. Vai viņi jūs redz tādu, kā jūs vēlaties tikt ieraudzīts? Ja sakāt, ka esat elastīgs un sasniedzams, vai tiešām apkārtējie to var apliecināt? Zīmols nav statiska parādība, tā mainās, mainoties jūsu darba vietai, mainoties karjerai, mainoties darba prasībām.

Pareizi izvirzīti mērķi ir pamatā jebkurai darbībai jebkurā sfērā.

Un ne jau šādi tādi… kā, piemēram, Labklājības ministrijas  „Darbības virsmērķis: Stabilizēt personas stāvokli (t.sk. materiālo) sociālā riska situācijā, minimizēt sociālā riska iestāšanās iespēju, veicinot godīgas darba tiesiskās attiecības, veselīgus un drošus darba apstākļus, dzimumu līdztiesību, tādējādi radot iespējas ikvienam indivīdam pašam nodrošināt pietiekamu dzīves kvalitāti konkrētā situācijā, un sekmējot nepārtrauktu visas sabiedrības labklājības pieaugumu.” (no http://www.lm.gov.lv/upload/ministrija/lmstrat_140607.pdf)

Pārsvarā gadījumu mērķiem jābūt izvirzītiem pēc SMART principiem (konkrēti, izmērāmi, sasniedzami, reāli, laikā ierobežoti). Kāpēc šādi? Tāpēc, ka uzņēmumos, kuri uztraucās par vadības efektivitāti un efektīvi izlietotiem resursiem, svarīgs ir tieši kontroles moments. Tas brīdis, kad mēs analizējam, ko mēs esam sasnieguši attiecībā pret izvirzītajiem mērķiem? Kāds ir patreizējais stāvoklis? Kādi ir mūsu resursi, lai sasniegtu kaut ko vairāk? Vai esam sasnieguši plānoto? SMART principi uzdod skaidrus jautājumus un pieprasa skaidras konkrētas atbildes.

Vai tas ir labi privātajā biznesā? Protams! Vai tā vēlas strādāt Valsts sektors? Diemžēl, atbilde ir – nē!

Kaut vai tik “konkrēts” mērķis kas skar mūs visus – “Veselības ministrijas galvenais uzdevums 2011. gadā nepasliktināt pacientu aprūpes kvalitāti”.(http://www.vm.gov.lv/index.php?) Kādi ir šie aprūpes kritēriji? Mirstība? Dzimstība? Inficētie slimnīcā? Mirušie pa ceļam uz slimnīcu? Jūs notiekti ziniet, ka guļošiem pacientiem  ļoti ātri rodas izgulējumi. Kā jums šķiet, vai ierēdņi ir tie, kas šos pacientus regulāri pārgulda citā pozā? Tie ir sanitāri un māsiņas – principā piramīdas pamats, uz kura turās pacientu spēja saglabāt savas dzīves kvalitāti. Paši varat atbildēt uz jautājumu – kuri ir tie cilvēki, kuri tiek vispirms atlaisti no veselības iestādēm? Varbūt vēl konkrētāks mērķis par iepriekšējo varētu būt – „Lai nenomirst visi!” Kur ir mūsu patreizējā stāvokļa raksturojošie cipari? Kādiem tiem ir jābūt nākamā gada beigās? Konkrēti jautājumi, uz kuriem grūti atrast konkrētas atbildes, jo neviens jau nemīl ciparus, īpaši tad, ja ar to dinamiku var analizēt darbības efektivitāti.

Protams, ka valsts pārvaldes produktivitāte ir sarežģīti mērāma. Tie nav apkalpotie klienti vai izceptie maizes kukuļi stundā. Valsts pārvaldē ir runa par iedzīvotāju dzīves kvalitātes uzlabošanu, par optimālu pakalpojuma sniegšanu, galu galā par cilvēku uzticības pakāpi Valsts institūcijām. Lai kaut ko uzlabotu šajā sfērā, pārmaiņām jāsākas nevis, izejot no personāliju vēlmēm noturēt savu darbu un atalgojumu, bet gan no veicamajām darba funkcijām. Tās ir fundamentālas pārmaiņas, kuras Latvija pārvalde nevēlas ieviest.



Pēdējā laikā ir sfēras, kurās darbinieki ir ļoti vajadzīgi, ir vietas, kur ir pat ilgstoša darbinieku krīze – kadrus nav iespējams atrast! Neticiet? Šoreiz noticiet gan!

Ok. Jau sākumā atrunāšu divus faktus – darbs nav augsti apmaksāts un ir mazkvalificēts.

To ka valstī ir  “krīze” un katram otrajam mājās ir dators (piedodiet, ja nav statistiski precīzi), nebūt nenozīmē, ka cilvēki māk rīkoties ar internetu, rakstīt uz datora un izprintēt CV un/vai pieteikuma vēstules.

Joprojām:

• CV tiek rakstīti ar roku
• pievienotās fotogrāfijas ir graujošas  to noskaņas stilā (ziniet – izlaidums, fotogrāfija ar jaunceltni fonā, es un mans boyfriends, cilvēks maikā)
• formālas e-pasta adreses uztaisīšana ir ārkārtīgi sarežģīts un laikietilpīgs process, tāpēc tiek izmantotas tās pašas kas on-ā vai oho vai kaut kur citur, kur novērtē sunny25 vai thebest69 daiļskanību
  
• nereāli daudz gramatikas kļūdu, un gadās pat tik daudz, ka beidzot lasīt tekstu saproti, ka translate.google līdz pilnībai ir ļoti tālu

Ja darba ņēmējs jau no paša sākuma nav spējīgs saņemties un sameklēt internetā informāciju par to,  kā jānoformē CV, tad kā tas varētu raksturot viņa attieksmi pret darbu vispār? Vai pieteikumā minētā  informācija par punktualitāti un atbildību “iet kopā” ar to, kā izskatās Tavs CV???

Protams, jāskatās arī no organizācijas puses – cik šī darba vieta ir spējīga piesaistīt tādus, kas māk uzrakstīt CV un pēc tam arī produktīvi strādāt. Iespējams, ka tie labākie kadri nemaz nav vajadzīgi…

Diemžēl, realitātē neētiska rīcība var būt sastopama visās sfērās, kur parādās naudas līdzekļi, preces vai jebkādi brīvi pieejami līdzekļi.

Jomas, kuras valsts sektorā ir vissliktāk aizsargātas no kurupcijas ir: muita, nodokļu iekasēšana, valsts pasūtījums, zemes un īpašuma pārdale (privatizācija), valsts uzraudzības institūcijas, amatpersonu iecelšana, pašvaldību lēmēj- un izpildinstitūcijas. Privātajā sektorā – neviena joma nav izceļama. Vēl vairāk – šie sektori – sabiedriskais un valsts – darbojas saskaņoti, t.i., “roka roku mazgā”.

Korupcija darba vietā rodās, ja tai ir laba augsne – jau ir korupcijas iedīgļi, mazas algas un nenoteiktība. Nenoteiktība gan par to, cik pastāvīga ir darba vieta, nenoteiktība procesus reglamentējošos dokumentos (vai tādu neesamība).
Tipisku profilu izveidot darbiniekam, kurš krāpjas nav viegli, jo šie darbinieki nav nemaz tik tipiski. Daudzos gadījumos tie ir cilvēki, no kuriem tas tiek vismazāk gaidīts, piemēram, darbinieks ar ilgu darba stāžu vai cilvēks, kuru citi darbinieki ļoti ciena. Dažkārt tie ir darbinieki, kuri nekad neslimo vai nevēlas ņemt atvaļinājumu. Diemžēl dažkārt šos cilvēkus vada nevis augstā lojalitāte, bet gan cita motivācija.

Pastāv korelācija starp darbinieka pozīciju kompānijā un viņa nodarītajiem zaudējumiem. Jebkāda līmeņa vadītāji rada 3,5 reizes lielākus zaudējumus negodīgas rīcības dēļ nekā “parastie” jeb “ierindas” darbinieki. Tas ir izskaidrojams ar to, ka šo vadītājiem ir lielāka pieeja kompānijas resursiem, viņiem ir lielāka pieeja to kontrolei. Kā arī – krāpšanas gadījumi ir trīs reizes biežāk sastopami vīriešu vidū nekā starp sievietēm.

Ir viegli saprast, kāpēc darbinieki šādi – negodīgi – rīkojas. Atbilde ir vienkārša – tas var būt viss un jebkas.  Tomēr, lai kādus iemeslus darbinieki minētu, esot pieķerti, vēlēšanās iegūt naudu ātri un viegli prevalē pār vajadzību nodrošināt sev vai ģimenei, piemēram, ēdienu uz galda. Ļoti bieži zagšana ir iemesls, lai apmierinātu savas destruktīvās vajadzības – alkoholismu vai kādu citu vēlmi apreibināties.

Zagšanu darba vietās var salīdzināt ar cepumu zagšanu no cepumu kārbas. Jūs nozogat vienu kamēr mamma ir aizgriezusies, kad viņa ir pagriezusies pret jums, viņa nav pamanījusi, ka trūkst viena cepuma. Un jūs neesat pieķerti. Tad jūs ejat atpakaļ un mēģiniet vēlreiz, pēc tam atkal un atkal. Zagšana darba vietā darbojas ļoti līdzīgā veidā. Gandrīz nekad tā nav vienreizēja situācija. Šis process pirms atklāšanas var vilkties gadiem ilgi.

Tomēr ir dažas neparastas parādības, kuras novērojot darba vietā iespējams iegūt kādu pavedienu:

- neaizslēgtas izejas;
- neatbilstības skaidras naudas darījumos;
- trūkst preces vai kādu piederumu;
- automašīnas tiek novietotas tuvu ēkas izejām.

Aizdomīga darbinieku uzvedība:- neizskaidrojami cieša draudzība vai labvēlība pret kādu piegādātāju vai pārdevēju;- neparasti darba laiki;

- slikts darba sniegums;

- nepamatotas sūdzības par darba vidi, vadītājiem;

- nemitīgi meklē attaisnojumus, kad tiek apspriesti darba rezultāti;

- dzīvesveids neatbilst ienākumiem

ASV uzkrātie statistikas dati (2004.):
18 mēneši vidēji paiet pirms tiek atklāta kāda krāpšanas shēma;
75 % krāpšanu organizē un veic vīrieši
85 % krāpšanu veic pašas kompānijas algoti darbinieki;
55 % krāpšanu organizētāji ir vadītāji (pieaugums par 22% pēdējo gadu laikā);
30 % biznesu bankrotē dēļ darbinieku zagšanas;

27 % darbinieku labprāt ziņo par krāpšanu ārējiem kompānijas dienestiem;
20 % darbinieku labprāt anonīmi ziņo par notiekošajām krāpšanām

44 % darbinieku saka, ka darba devējs var darīt vairāk, lai nepieļautu negodīgas rīcības;

60 % kompāniju ir darbinieki, kuri ir apmācīti tikt galā ar krāpšanām  un citām neētiskām rīcībām. 2000.gadā tie bija 30%

1. Izraisiet satraukumu par esošo stāvokli. Palīdziet citiem saskatīt vajadzību pēc pārmaiņām un tūlītējas rīcības.

2. Izveidojiet pārmaiņu vadības komandu.

Radiet spēcīgu komandu pārmaiņu vadībai. Izvēlieties tādus cilvēkus, kas jau iemantojuši pārējo uzticību, kam piemīt vadītāja prasmes, gan autoritāte, kā arī prasme komunicēt, analītisks prāts un misijas apziņa.

Formulējiet mērķi!

3.  Izstrādājiet pārmaiņu vīziju un stratēģiju.

Noskaidrojiet, kāpēc nākotne būs pārāka par tagadni, un izlemiet, kā šo nākotnes vīziju īstenosiet.

Realizējiet ieceri!

4. Uzturiet komunikāciju ar kolektīvu, lai panāktu, ka gaidāmās pārmaiņas tiek saprastas un pieņemtas.

5. Dodiet iespēju darboties arī citiem. Novērsiet šķēršļus. Parūpējieties, lai neviens nertaucētu darboties tiem, kas grib īstenot vīziju.

6. Gūstiet kādu īstemiņa uzvaru. Pēc iespējas drīzāk parādiet citiem sava darba panākumus.

7. Neatlaidieties. Nesamaziniet tempu pēc pirmajiem panākumiem, strādājiet aizvien intensīvāk. Ieviesiet pārmaiņas neatlaidīgi, posmu pa posmam, līdz vīzija ir kļuvusi par realitāti.

Nostipriniet iedibinātās pārmaiņas!

8. Radiet jaunu kultūru! Sekmējiet jaunos uzvedības modeļus. Nodrošiniet tiem panākumus, līdz tie ir apgūri tiktāl, ka spēj aizstāt vecos, tradicionālos modeļus.

Ir trīs cilvēku tipi, kuri jums ir jāattīsta. Pirmkārt, tie ir jūsus tuvākie cilvēki: ģimene un draugi.  Otkārt, tie ir jūsu darba attiecībās iesaistītie cilvēki: darbinieki, kolēģi, pat jūsu vadītājs. Treškārt, tie ir visi citi cilvēki, ar kuriem jūs kontaktējaties ikdienā: pircēji, piegādātāji, cilvēki, ar kuriem jūs tiekaties kā pircējs, pakalpojuma saņēmējs. Jebkurā šajā gadījumā, jūsu spēja likt cilvēkiem jums palīdzēt, padarīs jūs par spēcīgāku un efektīvāku personību.

Attīstīšana nozīmē – “spēka piešķiršanu”, pilnvarošanu, lai pēc tam jūs varētu iegūt enerģiju un iniciatīvu. Tātad, pirmais solis ir palīdzēt cilvēkiem attīstīties, palīdzēt viņiem kļūt spēcīgākiem, palīdzēt viņiem izvairīties no lietām, kas viņus padara vājākus un neefektīvākus.

Attiecībā uz pirmo grupu – tie cilvēki, kuri ir vistuvāk jums – ir dažas vienkāršas lietas, kuras jūs varat darīt ikdienā, padarot viņus spēcīgākus, liekot viņiem justies labi pašiem par sevi.

Katra cilvēka dziļākā vajadzība ir vajadzība pēc pašcieņas un nepieciešamība būt nozīmīgam, vērtīgam un noderīgam. Viss, ko jūs darat kontaktējoties ar saviem cilvēkiem, ietekmē viņu pašcieņu kaut kādā veidā. Dodiet šiem cilvēkiem to, ko jūs vēlētos saņemt paši priekš sevis.

Iespējams, vienkāršākais veids, kā likt personai justies labi pašai vai pašam par sevi – ir būt pateicīgam par to, ko šis cilvēks jums dara ikdienā. Sakiet “paldies” gan par lielām, gan mazām lietām, kas izdarītas jūsu labā. Jo pateicīgāks  būsiet par to, ko citi dara jūsu labā, jo vairāk jūsu labā tiks darīts, šie cilvēki vēlēsies jūsu labā darīt vairāk. Katru reizi, kad jūs pasakieties citai personai, jūs lieciet šai personai justies labāk pašai par sevi, jūs lieciet viņiem justies daudz svarīgākiem. Jūs ceļat viņu pašvērtību un uzlabojiet veidu, kā viņi uztver paši sevi. Jūs lieciet viņiem juties, ka tas, ko viņi izdarīja bija vērtība. Jūs viņus padarat stiprākus.

Un pati jaukākā lieta par pateikšanos ir tāda, ka katru reizi pasakot “paldies”, jūs pats sev patīkat labāk, jūs iekšēji jūtaties labāk. Jūs jūtaties laimīgāks un apmierinātāks ar sevi un dzīvi. Jo vairāk attīstīsiet savu pateikšanās attieksmi, jo vairāk būsiet pārsteigti, cik labprātīgi citi vēlas jums palīdzēt.

Otrs veids kā cilvēkiem justies nozīmīgiem ir – slavēšana un atzīšana. Psiholoģiskie testi ir pierādījuši, ka bērniem, kad viņus slavē cilvēki, uz kuriem tie skatās, viņu enerģijas līmenis ceļās, sirds ārtums un elpošana paātrinās un viņi jūtas laimīgāki paši par sevi kopumā. Izmantojiet katru iespēju godīgi paslavēt citus par viņu sasniegumiem – lieliem vai maziem. Jūs būsiet pārsteigts, cik populārs kļūsiet, cik ļoti patiksiet citiem cilvēkiem un cik ļoti šie cilvēki jums vēlēsies palīdzēt sasniegt jūsu mērķus.

Trešais veids kā spēcināt citus, paaugstināt viņu pašvērtību un likt justies nozīmīgiem, ir vienkāršs – veltiet viņiem uzmanību, kad viņi runā. Lielākā daļa cilvēku ir tik aizņemti, nodarbojoties ar to, lai tiktu saklausīti, ka viņi kļūst neiecietīgi, kad citi runā. Jāatceras, ka svarīgākā aktivitāte, kas iet pāri laikam, ir uzmanīga klausīšanās citos, kad viņi runā.

Tātad trīs galvenās lietas, lai iedvesmotu un padarītu spēcīgākus cilvēkus jums apkārt, ir novērtēšana, pieņemšana un uzmanība. Izsakiet savu pateicību citiem. Novērtējiet citu sasniegumus. Un veltiet savu uzmanību, kad citi runā ar jums.

Noteikti ir iespējams iegūt atbalstu no citiem ar draudiem un piespiežot, taču jūs iegūsiet minimālu kooperāciju, minimālu atdevi un minimālu palīdzību. Lai savā jomā sasniegtu visaugstākos rezultātus, jums jāapelē pie cilvēku iekšējās motivācijas, draiviem un dziļākajām emocijām.

Kas darba vidē cilvēkus motivē visvairāk? Lielākais motivators ir skaidrība. Cilvēkiem ir jāzin, kas tieši viņiem ir jādara un kādu ieguldījumu viņu izdarītais sniedz kopējos procesos.

Viņi vēlas zināt, kā tiks vērtēti, kādi kvalitātes standrti tiks piemēroti un kā viņu pūles ietekmēs citu cilvēku darbu. Jo lielāka skaidrība par darbinieka uzdevumiem un kārtību kādā izvēlēties prioritātes, jo laimīgāki un pārliecinātāki viņi jūtas jau no paša sākuma.

No otras puses, lielākais darba demotivators ir neziņa par gaidāmo. Cilvēkus demotivē uzdevumu neskaidrība, prioritāšu noteikšanas kārtības trūkums. Īpaša demotivatora loma jāpiešķir gadījumiem, kad cilvēki nezin, kāpēc kaut kas ir jādara, kāda ir šī uzdevuma nozīme, kā tas ietekmē organizācijas mērķus. Jo vairāk laika pavadīsiet runājot ar darbiniekiem un saņemot no viņiem atgriezenisko saiti, jo spēcīgāki un motivētāki cilvēki jutīsies savās darba vietās, jo lielāka būs viņu vēlme ieguldīt sevi darbā un organizācijas kopējo mērķu sasniegšanai.

Cits motivējošais apstāklis ar milzu ietekmi ir atlīdzība. Darbibinieki aptaujās min piemērus, kad labākie vadītāji esot bijuši tie, kas uztvēruši savus darbiniekus kā cilvēkus un draugus. Viņi veltīja laiku, lai uzdotu jautājumus par viņu dzīvēm ārpus darba, un uzmanīgi klausījušies, ja darbinieki vēlējušies stāstīt par savām dilemmām un problēmām, situācijām viņu dzīvēs. Jo vairāk darbinieki juta, ka vadītājam viņi patīk un viņš savus darbiniekus ciena, jo motivētāki darbinikei jutās.

Otrā puse šim motivatoram ir demotivējošā sajūta, ka vadītājam ir vienalga. Tas izpaužas dažādi – atzinības trūkumā, atsaucības trūkumā, pateicības trūkumā un vispārējā intereses trūkumā par saviem darbiniekiem.

Laiks ko pavadiet runājot ar saviem darbiniekiem ir proporcionāls tam, cik darbinieki jūtas svarīgi un nozīmīgi jums un kompānijai kopumā. Tāpēc labākie vadītāji daudz laika pavada runājot – viņi staigā apkārt un runā ar saviem darbiniekiem, pusdieno kopā ar viņiem, ietur kafijas pauzes kopā ar viņiem. Viņi aicina uz diskusijām un iedrošina atklātas debates un uzklausa sūdzības par darba vietu.

Lai motivētu un padarītu spēcīgākus trešo cilvēku grupu – cilvēkus ,kas ikdienā jums ir apkārt – pārdevēji, pircēji, piegādātāji, jums ir jāpraktizē viss iepriekš teiktais. Vissvarīgākais ir, lai jūs būtu patiess, pozitīvs, priecīgs cilvēks. Jums jāattīsta pozitīva garīgā attieksme. Jums ir jābūt cilvēkam, no kura nevar dzirdēt demotivējošus izteicienus. Jūs esat bezrūpīgs, sirsnīgs, draudzīgs, pacietīgs, iejūtīgs un atvērts idejām. Cilvēki jums blakus jūtas komfortabli. Atcerieties, ka, pirmāmkārtām, visi ir emocionālas personības. Viss ko cilvēki dara vai arī, kas viņus attur no darīšanas, ir saistīts ar viņu dziļākajām emocijām. Jūsu darbs ir atrast saikni ar viņu augstākajām un vispozitīvākajām emocijām, tā, lai cilvēki jūtas labi ar jums un vēlas jūsu labā kaut ko izdarīt.

Dzīvē vienmēr ir izvēle – visu darīt pašam, vai dabūt citu cilvēku palīdzību, lai kādu daļu darbu viņi izdara jūsu vietā. Mūsdienu ekonomika balstās uz specializāciju. Tas nozīmē, ka dažādi cilvēki izcili spēj paveikt dažādas lietas.

Jūsu prasmes un spējas deleģēt efektīvi būs atkarīgas no jūsu prasmēm iedvesmot un uzticēties cilvēkiem, no spējas pilnvarot citus cilvēkus kaut ko darīt jūsu labā. Tas noteiks ātrumu, ar kādu jūs virzāties pretī sasniegumiem. Tas noteiks, cik jūs saņemsiet par savu darbu. Tas noteiks jūsu produktivitātes kvantitāti un kvalitāti.

via Brian Tracy