Emocionālās inteliģences dimensijas ir sekojošas:
1. Sociālās prasmes
2. Izpratne
3. Pašregulācijas un gatavība pārmaiņām
4. Motivācija
5. Empātija
Bieži vien apraksti par emocionālo inteliģenci pārklājas ar skaidrojumiem par sociālo inteliģenci. Emocionālāsinteliģences termins hipotētiski aptver konceptuāli saistītus psiholoģiskos procesus apvienojumā ar afektīvās informācijas apstrādi. Šie procesi ietver: (Continued)
Vai esat sēdējuši savā iknedēļas sapulcē un domājuši – WTF??? Ko mēs šeit darām? Un pēc 2 dienām jūsu padotie sēž jūsu vadītājā sapulcē un domā tāpat… Mjā, diez kas nav… Un visas šīs negatīvās pārdomaš tikai tāpēc vien, ka neesam sagatavojušies vai arī sasaucam sapulces nepareizo motīvu dēļ.
Produktīvas, vērtīgas, ieinteresējošas sapulces pamatā ir skaidri mērķi, atvērts dialogs un spēcīgs vadītājs. Daži pieturas punkti, lai sapulce būtu nozīmīga: (Continued)
Diemžēl vai par laimi teiciens “man nekad nekam nepietiek laika” ir vecmodīgs un tas nekādā veidā neko labu par pašu teicēju neliecina. Nespēja plānot laiku, žēlošanās par laika trūkumu liecina par indivīda nespēju tikt galā ar sevi un zināmu analfabētismu laika vadīšanas jomā. Laika vadīšanas mērķis ir nevis atrast vairāk laika, bet gan – izmantot laiku gudri un darīt nepieciešamās lietas vajadzīgajā laikā.
No savas pieredzes varu apgalvot, ka, analizējot nokavētos termiņus mācībās vai darbā, ieguvu pārliecību, ka beigās pati pārmaksāju par to, lai darbs vispār tiktu izdarīts. Mums patīk domāt, ka zaglis zog mantas un par to saņem sodu. Bet kā mēs sodam paši sevi vai cilvēkus mums apkārt, kuri bezkaunīgi zog mūsu laiku? Kā mēs sodām laika zagļus?
1. Iegūsties zināšanas par stresa vadīšanu.
2. Laika vadīšana prasa praktiskas iemaņas. Praktizēšanās ir sekojoša – dienas gaitā uzdodiet sev jautāmumu – vai tas ir tas, ko man pašlaik jādara? Ja atbilde ir apstiprinoša, turpiniet iesākto!
3. Atrodiet veidu kā reālistiski un prakstiski analizēt savu laiku. Mēģiniet ik pēc 15-30 min piefiksēt, ko darāt. Nedēļas beigās analizējiet! Būs daudz pārsteigumu!
4. Rakstiet “To do” sarakstus. Dariet to iepriekšējās dienas beigās. Sadaliet darbus prioritātēs. Nākamajā dienā vispirms izdariet augstākas prioritātes darbus, tikai pēc tam zemākas. Nemētājieties no viena darba uz citu.
5. Dienas beigās 5 minūtes pavadiet, lai savestu kārtībā savu darba vietu. Ne tikai galdu, bet arī datora desktopu un meilu. Tas viss jums palīdzēs sākt rītdienu sakārtotā, tīrā vidē.
6. Iemācieties atšķirību starp “Kā es varu palīdzēt?” un “Kur es tiešām esmu nepieciešams?” Pēdējais jautājums ir daudz svarīgāks par pirmo.
7. Iemācieties atšķirību starp “Vai man to darīt tagad?” un “Vai man tas vispār ir jādara?” Atkal otrais jautājums ir svarīgāks par pirmo. Atcerieties – ja jūsu pakālutībā ir darbinbieki, jums jānodarbojas ar deleģēšanu, cilvēku attīstīšanu un kontroli, nevis kaut kā darīšanu citu (Continued)
Trīs procesu – koučinga, konsultēšanas, mentoringa – pielietošana palīdz attīstīt darbiniekus ar augstu darba atdevi.
Šīs trīs tehnikas pastāv jau ilgu laiku, jau kopš vadības zinātnes rašanās. Tomēr, svarīgāko vadītāja uzdevumu formulēšana šajos terminos, palīdz konkretizēt, padziļināt un tajā pašā laikā – paplašināt vadītāju ikdienas darba saturu.
Daudzi, varu apgalvot – visi – vadītāji zina šos trīs burvju vārdus – mentorings, koučings, konsultēšana, taču tikai nedaudzi šīs tehnikas pielieto un tikai retais no šīm trīs iespējām precīzi izvēlās katrai situācijai piemērotāko.
Smags komandas darbs var tikt padarīts neesošs dēļ viena darbinieka, kurš nespēj tikt galā ne ar saviem darba pienākumiem, ne pats ar sevi. Vadītājam jāizveido un jāpieturas pie konsekventas pieejas jebkurā no šiem gadījumiem – vājš darba sniegums nav pieņemams.
Mūsdienu antidiskriminācijas politiku apstākļos, kuru regulē dažādi tiesiskie aspekti, vadītājam jābūt pierādījumiem par to, ka viņi ir izmantojuši visas saprātīgās iespējas palīdzēt darbiniekam sasniegt labus rezultātus. Vadītājam jāveido dokumentēta sistēma, kurā fiksēt pierādījumus tam, ka darbinieks ticis informēts par sava darba rezultātiem un, ka bijusi pieejama palīdzība šos rezultātus uzlabot.
Tām nav jābūt sarežģītām veidlapām, pietiks, ja izveidosies excel tabulu A4 lapā, kur būtu vieta, datuma ierakstīšanai, kad jums notiek saruna ar darbinieku par konkrētu tēmu un īss situācijas apraksts. Īss darbinieka komentārs – rakstīts ar paša roku un plāns – īss un konkrēts, kā notiks turpmākā sadarbība, lai darba rezultātu uzlabotu. Un abu sarunā iesaistīto pušu paraksti. Neaizmirstiet par datumu, kad tiksieties, lai izrunātu rezultštu progresu.
Der aterēties, ka šādas sarunas iespējamas darba vidē, kas balstās uz uzticēšanos un cieņu. Ja ikdienā izturēsieties pret darbiniekiem nevienlīdzīgi un viņi jutīsies personīgi un nepatiesi apvainoti, iepriekš aprakstītajai sarunai nebūs atdeves. Jums būs liela kadru mainība, jūs nespēsiet apmācīt un attīstīt nevienu darbinieku, kas spētu pildīt jūsu pienākumus prombūtnes laikā. Laikam ejot – cietīsiet pats kā vadītājs.
Ja konsultēšanu izmanto, lai panāktu vāja rezultāta uzlabošanu, tad koučingu izmanto, lai attīstītu augstus rezultātus sasniegušos darbiniekus, ne tikai ar mērķi sasniegt vēl labākus rezultātus, bet arī, lai efektīvāk virzītu šo darbinieku karjeru kopumā.
Pareizi veikts mentorings spēj motivēt ne tikai darbiniekus, bet arī organizāciju kopumā, jo šādā veidā parādiet, ka tiešām rūpējieties par cilvēkiem. Turpretī nepareizi veikt mentorings rada greizsirdību, aizdomas par jūsu motīviem, veicina diskrimināciju un daudzas citas problēmas.
Zīmols ir viss. Mārketinga alfa un omega. Nav zīmola, nav stāsta, nav produkta. Bieži vien zīmols ir stiprāks par produktu, un tas tikai palīdz. Bieži zīmoli ir vāji un produkts nomirst.
Kā ar mūsu zīmoliem?
Ja raugāmies no vadības tehnoloģiju prizmas, ideja par darbinieka zīmolu ir jau sen izdomāta, tā teikt – nekā jauna. Saturs pastāv jau no godātā Forda kunga laikiem. Tomēr jaunais koncepts (nevis saturs) atsvaidzina mazliet piemirstās zināšanas un ļauj svaigu aci paraudzīties uz vadības un jo īpaši – personāla vadības – procesiem.
Kā zinām no mārketinga ABC – zīmols viens pats kā fiziska vienība nav nekas. Tā ir tikai skrūve, tas ir tikai āmurs, tās ir tikai zeķes un tikai lūpu krāsa. Tās ir aukstas, bezpersoniskas lietas, priekšmeti. Vai kāds iegādājas priekšmetus? Protams, ka nē. Daļa no mums to uzzināja pirmajā mārketinga lekcijā, daži to var izspriest no saviem pirkšanas paradumiem. Mēs pērkam un patērējam ne jau zeķes, bet – ērtumu un siltumu, ne jau lūpu krāsu, bet pašpārliecinātību un atzinību no pretējā vai savējā dzimuma. To pašu var pārnest uz darba tirgu.
Kas notiek darba pārrunās? Vai darba devējs nopērk darbinieka patreizējo raksturu? Patreizējās darba spējas (par kurām viņam bieži vien nav ne jausmas)? Patreizējo pieredzi? Pasaules uztveri? Vērtības? Bērnības traumas? Spēju ierasties darbā 9:00 (Continued)
Ja runa ir par skaidras vīzijas ieviešanu, stratēģijas izstrādi, mērķu izvirzīšanu,t.i., pareizi izvirzītiem mērķiem, efektivitātes un produktivitātes paaugstināšanu, pirmais nāk prātā privātais sektors. Kurš, sākoties krīzei, pakļaujoties „dabas likumiem” veica dažādas darbības, lai izdzīvotu. Daudzi ir bankrotējuši un daudzi vēl bankrotēs, taču tāda ir biznesa vide. Jābūt izveicīgam, viltīgam, gudram un tālredzīgam.
Pareizi izvirzīti mērķi ir pamatā jebkurai darbībai jebkurā sfērā.
Un ne jau šādi tādi… kā, piemēram, Labklājības ministrijas „Darbības virsmērķis: Stabilizēt personas stāvokli (t.sk. materiālo) sociālā riska situācijā, minimizēt sociālā riska iestāšanās iespēju, veicinot godīgas darba tiesiskās attiecības, veselīgus un drošus darba apstākļus, dzimumu līdztiesību, tādējādi radot iespējas ikvienam indivīdam pašam nodrošināt pietiekamu dzīves kvalitāti konkrētā situācijā, un sekmējot nepārtrauktu visas sabiedrības labklājības pieaugumu.” (no http://www.lm.gov.lv/upload/ministrija/lmstrat_140607.pdf)
Pārsvarā gadījumu mērķiem jābūt izvirzītiem pēc SMART principiem (konkrēti, izmērāmi, sasniedzami, reāli, laikā ierobežoti). Kāpēc šādi? Tāpēc, ka uzņēmumos, kuri uztraucās par vadības efektivitāti un efektīvi izlietotiem resursiem, svarīgs ir tieši kontroles moments. Tas brīdis, kad mēs analizējam, ko mēs esam sasnieguši attiecībā pret izvirzītajiem mērķiem? Kāds ir patreizējais stāvoklis? Kādi ir mūsu resursi, lai sasniegtu kaut ko vairāk? Vai esam sasnieguši plānoto? SMART principi uzdod skaidrus jautājumus un pieprasa skaidras konkrētas atbildes.
Vai tas ir labi privātajā biznesā? Protams! Vai tā vēlas strādāt Valsts sektors? (Continued)
Ja kāds domā, ka visas darba vietas ir pārpildītas un darbu patreizējā situācijā var iegūt tikai izredzētie – tā nebūt nav!
Pēdējā laikā ir sfēras, kurās darbinieki ir ļoti vajadzīgi, ir vietas, kur ir pat ilgstoša darbinieku krīze – kadrus nav iespējams atrast! Neticiet? Šoreiz noticiet gan!
Ok. Jau sākumā atrunāšu divus faktus – darbs nav augsti apmaksāts un ir mazkvalificēts.
To ka valstī ir “krīze” un katram otrajam mājās ir dators (piedodiet, ja nav statistiski precīzi), nebūt nenozīmē, ka cilvēki māk rīkoties ar internetu, rakstīt uz datora un izprintēt CV un/vai pieteikuma vēstules.
Joprojām:
Trīs kompānijās notiekošie procesi – krāpšana, zagšana un korupcija, kuru dēļ tiek zaudētas milzīgas naudas summas. Slidena tēma, par kuru darba devējs vēlētos būt pārliecināts, ka šīs parādības attiecas tikai uz mistiskām / bezpersoniskām iestādēm un citiem uzņēmumiem.
Diemžēl, realitātē neētiska rīcība var būt sastopama visās sfērās, kur parādās naudas līdzekļi, preces vai jebkādi brīvi pieejami līdzekļi.
Jomas, kuras valsts sektorā ir vissliktāk aizsargātas no kurupcijas ir: muita, nodokļu iekasēšana, valsts pasūtījums, zemes un īpašuma pārdale (privatizācija), valsts uzraudzības institūcijas, amatpersonu iecelšana, pašvaldību lēmēj- un izpildinstitūcijas. Privātajā sektorā – neviena joma nav izceļama. Vēl vairāk – šie sektori – sabiedriskais un valsts – darbojas saskaņoti, t.i., “roka roku mazgā”.
Korupcija darba vietā rodās, ja tai ir laba augsne – jau ir korupcijas iedīgļi, mazas algas un nenoteiktība. Nenoteiktība gan par to, cik pastāvīga ir darba vieta, nenoteiktība procesus reglamentējošos dokumentos (vai tādu neesamība).
Tipisku profilu izveidot darbiniekam, kurš krāpjas nav viegli, jo šie darbinieki nav nemaz tik tipiski. Daudzos gadījumos tie ir cilvēki, no kuriem tas tiek vismazāk gaidīts, piemēram, darbinieks ar ilgu darba stāžu vai cilvēks, kuru citi darbinieki ļoti ciena. Dažkārt tie ir darbinieki, kuri nekad neslimo vai nevēlas ņemt atvaļinājumu. Diemžēl dažkārt šos cilvēkus vada nevis augstā lojalitāte, bet gan cita motivācija.
Pastāv korelācija starp darbinieka pozīciju kompānijā un viņa nodarītajiem zaudējumiem. Jebkāda līmeņa vadītāji rada 3,5 reizes lielākus zaudējumus negodīgas rīcības dēļ nekā “parastie” jeb “ierindas” darbinieki. Tas ir izskaidrojams ar to, ka šo vadītājiem ir lielāka pieeja kompānijas resursiem, viņiem ir lielāka pieeja to kontrolei. Kā arī – krāpšanas gadījumi ir trīs reizes biežāk sastopami vīriešu vidū nekā starp sievietēm.
Ir viegli saprast, kāpēc darbinieki šādi – negodīgi – rīkojas. Atbilde ir vienkārša – tas var būt viss un jebkas. Tomēr, lai kādus iemeslus darbinieki minētu, esot pieķerti, vēlēšanās iegūt naudu ātri un viegli prevalē pār vajadzību nodrošināt sev vai ģimenei, piemēram, ēdienu uz galda. Ļoti bieži zagšana ir iemesls, lai apmierinātu savas destruktīvās vajadzības – alkoholismu vai kādu citu vēlmi apreibināties.
Zagšanu darba vietās var salīdzināt ar cepumu zagšanu no cepumu kārbas. Jūs nozogat vienu kamēr mamma ir aizgriezusies, kad viņa ir pagriezusies pret jums, viņa nav pamanījusi, ka trūkst viena cepuma. Un jūs neesat pieķerti. Tad jūs ejat atpakaļ un mēģiniet vēlreiz, pēc tam atkal un atkal. Zagšana darba vietā darbojas ļoti līdzīgā veidā. Gandrīz nekad tā nav vienreizēja situācija. Šis process pirms atklāšanas var vilkties gadiem ilgi.
Tomēr ir dažas neparastas parādības, kuras novērojot darba vietā iespējams iegūt kādu pavedienu:
- neaizslēgtas izejas;
- neatbilstības skaidras naudas darījumos;
- trūkst preces vai kādu piederumu;
- automašīnas tiek novietotas tuvu ēkas izejām.
Aizdomīga darbinieku uzvedība:- neizskaidrojami cieša draudzība vai labvēlība pret kādu piegādātāju vai pārdevēju;- neparasti darba laiki;
- slikts darba sniegums;
- nepamatotas sūdzības par darba vidi, vadītājiem;
- nemitīgi meklē attaisnojumus, kad tiek apspriesti darba rezultāti;
- dzīvesveids neatbilst ienākumiem
ASV uzkrātie statistikas dati (2004.):
18 mēneši vidēji paiet pirms tiek atklāta kāda krāpšanas shēma;
75 % krāpšanu organizē un veic vīrieši
85 % krāpšanu veic pašas kompānijas algoti darbinieki;
55 % krāpšanu organizētāji ir vadītāji (pieaugums par 22% pēdējo gadu laikā);
30 % biznesu bankrotē dēļ darbinieku zagšanas;
27 % darbinieku labprāt ziņo par krāpšanu ārējiem kompānijas dienestiem;
20 % darbinieku labprāt anonīmi ziņo par notiekošajām krāpšanām
44 % darbinieku saka, ka darba devējs var darīt vairāk, lai nepieļautu negodīgas rīcības;
60 % kompāniju ir darbinieki, kuri ir apmācīti tikt galā ar krāpšanām un citām neētiskām rīcībām. 2000.gadā tie bija 30%
Radiet apstākļus!
1. Izraisiet satraukumu par esošo stāvokli. Palīdziet citiem saskatīt vajadzību pēc pārmaiņām un tūlītējas rīcības.
2. Izveidojiet pārmaiņu vadības komandu.
Radiet spēcīgu komandu pārmaiņu vadībai. Izvēlieties tādus cilvēkus, kas jau iemantojuši pārējo uzticību, kam piemīt vadītāja prasmes, gan autoritāte, kā arī prasme komunicēt, analītisks prāts un misijas apziņa.
Formulējiet mērķi!
3. Izstrādājiet pārmaiņu vīziju un stratēģiju.
Noskaidrojiet, kāpēc nākotne būs pārāka par tagadni, un izlemiet, kā šo nākotnes vīziju īstenosiet.
Realizējiet ieceri!
4. Uzturiet komunikāciju ar kolektīvu, lai panāktu, ka gaidāmās pārmaiņas tiek saprastas un pieņemtas.
5. Dodiet iespēju darboties arī citiem. Novērsiet šķēršļus. Parūpējieties, lai neviens nertaucētu darboties tiem, kas grib īstenot vīziju.
6. Gūstiet kādu īstemiņa uzvaru. Pēc iespējas drīzāk parādiet citiem sava darba panākumus.
7. Neatlaidieties. Nesamaziniet tempu pēc pirmajiem panākumiem, strādājiet aizvien intensīvāk. Ieviesiet pārmaiņas neatlaidīgi, posmu pa posmam, līdz vīzija ir kļuvusi par realitāti.
Nostipriniet iedibinātās pārmaiņas!
8. Radiet jaunu kultūru! Sekmējiet jaunos uzvedības modeļus. Nodrošiniet tiem panākumus, līdz tie ir apgūri tiktāl, ka spēj aizstāt vecos, tradicionālos modeļus.
Ja mācēsiet iedvesmot, “pacelt” citus cilvēkus, motivēt un attīstīt, šie cilvēki gribēs strādāt kopā ar jums, lai palīdzētu sasniegt jūsu mērķus. Jūsu spēja dabūt savā pusē šo cilvēku zināšanas,enerģiju un resursus, palīdzēs paveikt daudz vairāk nekā pārējiem īsākā laika periodā.
Ir trīs cilvēku tipi, kuri jums ir jāattīsta. Pirmkārt, tie ir jūsus tuvākie cilvēki: ģimene un draugi. Otkārt, tie ir jūsu darba attiecībās iesaistītie cilvēki: darbinieki, kolēģi, pat jūsu vadītājs. Treškārt, tie ir visi citi cilvēki, ar kuriem jūs kontaktējaties ikdienā: pircēji, piegādātāji, cilvēki, ar kuriem jūs tiekaties kā pircējs, pakalpojuma saņēmējs. Jebkurā šajā gadījumā, jūsu spēja likt cilvēkiem jums palīdzēt, padarīs jūs par spēcīgāku un efektīvāku personību.
Attīstīšana nozīmē – “spēka piešķiršanu”, pilnvarošanu, lai pēc tam jūs varētu iegūt enerģiju un iniciatīvu. Tātad, pirmais solis ir palīdzēt cilvēkiem attīstīties, palīdzēt viņiem kļūt spēcīgākiem, palīdzēt viņiem izvairīties no lietām, kas viņus padara vājākus un neefektīvākus.
Attiecībā uz pirmo grupu – tie cilvēki, kuri ir vistuvāk jums – ir dažas vienkāršas lietas, kuras jūs varat darīt ikdienā, padarot viņus spēcīgākus, liekot viņiem justies labi pašiem par sevi.
Katra cilvēka dziļākā vajadzība ir vajadzība pēc pašcieņas un nepieciešamība būt nozīmīgam, vērtīgam un noderīgam. Viss, ko jūs darat kontaktējoties ar saviem cilvēkiem, ietekmē viņu pašcieņu kaut kādā veidā. Dodiet šiem cilvēkiem to, ko jūs vēlētos saņemt paši priekš sevis.
Iespējams, vienkāršākais veids, kā likt personai justies labi pašai vai pašam par sevi – ir būt pateicīgam par to, ko šis cilvēks jums dara ikdienā. Sakiet “paldies” gan par lielām, gan mazām lietām, kas izdarītas jūsu labā. Jo pateicīgāks būsiet par to, ko citi dara jūsu labā, jo vairāk jūsu labā tiks darīts, šie cilvēki vēlēsies jūsu labā darīt vairāk. Katru reizi, kad jūs pasakieties citai personai, jūs lieciet šai personai justies labāk pašai par sevi, jūs lieciet viņiem justies daudz svarīgākiem. Jūs ceļat viņu pašvērtību un uzlabojiet veidu, kā viņi uztver paši sevi. Jūs lieciet viņiem juties, ka tas, ko viņi izdarīja bija vērtība. (Continued)