Skip to content


Komandu vadība

Vadības zinātne straujiem soļiem dodas virzienā no menedžmenta uz līderību. Tas nozīmē mazāk formalitāšu, administrēšanas, hierarhiskas pieejas, vairāk – uzticēšanās, attīstības strādājot, sava pienesuma apzināšanās un kopējā labuma radīšanas.

Tikai jāatrod kādu, kurš grib un māk vadīt, nevis likt ķeksīšus darba lapās.

Viss turpmākais, protams, neatceļ naudas pelnīšanu un rentabilitātes uzraudzīšanu, kas ir uzņēmējdarbības pamatā. Taču kas ir teicis, ka darbs nevar būt attīstošs un pozitīvi izaicinošs.

„Cilvēks nav vientuļa sala” un darbs komandas ietvaros ir iespēja radīt kopības sajūtu, padarīt vairāk un labāk, dodot tādu pievienoto vērtību kā pozitīvas emocijas, kas var darboties gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Atrisinot problēmas kopā, sasniedzot izpildītos mērķus iespējams vēlāk atgriezties pie veiksmīgā piemēra komandas darbā, kas nepieciešams noticēt saviem spēkiem – vai mēs to varam?

Lai arī darba vietas bieži vien nepiedāvā vadītājiem ilgstošu un padziļinātu vadības prasmju apgūšanu, vēloties uzlabot savu un komandas sniegumu, vadītājiem šis jautājums ir jāapgūst mājasdarba kārtībā. Protams, ka vienmēr var iziet no viņi man neko – es viņiem neko, taču šis nav ne efektīvs, ne mūsdienīgs skatījums. Sniegums vienmēr  iet pa priekšu vērtējumam. Cenšoties, attīstoties, kļūstot par labāku vadītāju ir iespēja elementārā veidā parūpēties par savu pašmotivāciju.

Komanda ir cilvēku grupa, kura veic noteiktu darbu noteiktā laikā un kurā pastāv sinerģisks efekts. Jēdzieni „grupa” un „komanda” ir atšķirīgi, galvenokārt tāpēc, ka komandas darbības rezultāts ir lielāks nekā tas, ko dotu katra grupas locekļa individuālās darbības rezultāta aritmētiskā summa. Komandas veidošanās balstās uz kooperatīvo kultūru, kurai ir noteiktas normas un vērtības.[1]

Darbs komandā ietver:

–          Sadarbību, strādājot komandā, informācijas apmaiņu ar citiem, kopīga lēmuma pieņemšana

–          Kompetentu viedokļu uzklausīšana pirms lēmuma pieņemšanas un citu koamndas dalībnieku ideju uzklausīšana pirms lēmuma pieņemšanas un citu komandas dalībnieku ideju izmantošana uzdevumu izpildē

–          Dažādu lomu uzņemšanās atšķirīgās situācijās

–          Grupas darba efektivitātes, kā arī sava ieguldījuma izvērtēšana tās darbā[2]

Strādājot kopā, cilvēki var sasniegt daudz vairāk, nekā strādājot atsevišķi. Jau tas vien, ka cilvēki nejūtas izolēti, bet jūtas kā daļa no grupas, palīdz viņiem sasniegt vairāk un ar augstāku motivāciju strādāt mērķa labā. Labas komandas dalībnieki spēj izmantot visas viņiem piemītošās zināšanas un talantus, kompensējot katra personīgos trūkumus.

Vienkārša cilvēku apvienošana grupā vēl nenozīmē, ka viņi kopā spēs sadarboties kā komanda. Tās sekmīgai pastāvēšanai ir vairāki priekšnoteikumi:

–          Atšķirīgi dalībnieki

–          Kopīgi un izaicinoši mērķi

–          Dalībnieku aktīva iesaistīšanās kopīgajā darbā

–          Laba savstarpējā komunikācija

Lai pastāvētu šie priekšnosacījumi, ir vajadzīgs spēcīgs līderis, turklāt spēcīgs nenozīmē autoritārs. Gluži pretēji – tas nozīmē, ka līderis spēj novērtēt situāciju komandā un radīt vidi, kurā visi tās locekļi spēj apvienot savas spējas, lai sasniegtu mērķi.[3]

Ieteikumi komandu līderiem:

  1. Jautā un uzklausi viedokļus.
  2. Esi pieejams.
  3. Ja ir labi ieteikumi – ievies tos darbā un publiski pasakies ieteicējam, tas var darboties kā iedrošinājums pārējiem radīt idejas.
  4. Esi pacietīgs. Līderība ir maratons.
  5. Ieplāno laiku, lai varētu veikt savas komandas locekļu darbu. Tas būs iedvesmojoši komandas locekļiem.
  6. Iesaisti darbā visus.
  7. Nosaki savas komandas mērķi un uzdevumus.
  8. Nosaki savas komandas vīziju, tai ir jābūt ideālai – vērstai uz vislabāko iespējamo rezultātu.
  9. Sniedz atgriezenisko saiti.
  10. Nebaidies dažkārt tieši norādīt uz pieļautajām kļūdām. Lai cik humāns un pozitīvs būtu mūsdienu menedžments, dažkārt ļoti tiešas norādes un spēcīgi apzīmējumi nepieņemami padarītajam darbam, strādās spēcīgāk kā stundu gara koučinga stila saruna. Taču nekad nedari to publiski. Konstruktīva atgriezeniskā saite – tikai zem četrām acīm.
  11. Slavē tieši tos cilvēkus, kas paveikuši tieši to darbu. Un slavē publiski.
  12. Atvainojies tieši tam cilvēkam, ko nepatiesi aizvainoji un tieši par aizvainojuma priekšmetu.
  13. Iedrošini komandas locekļus.
  14. Kā komandas līderim Tev ir jābūt visgudrākajam. Ja esi tikpat nezinošs kā darbinieki, Tava loma tiks apšaubīta.
  15. Mārketē savu komandu. Radi sajūtu, ka Tava komanda ir vide, kurā visi grib nokļūt, jo tajā tiek cienīts komandas locekļu ieguldījums, kur domas ir svarīgas un tās tiek ņemtas vērā, pret cilvēkiem te izturās labi, ir skaidri mērķi un uzdevumi.
  16. Balansē nopietnību ar prieku. Kā komandas līderim Tev ir gala atbildība par procesu,taču šis process nav mokas un ir baudāms.
  17. Radi vidi, skaidri nosakot, kādas ir komandas morāles normas. Pieņem vienādus lēmumus par vienādām situācijām. Komandas līderis nosaka normu.
  18. Kļūdas = mācības. Un iespēja nākamreiz izdarīt labāk.
  19. Ievies sistemātiskumu. Radi efektīvas checklistes, ieviešot izskaidro, kāpēc tās ir nozīmīgas.
  20. Pamani, ja komandā sāk rasties grupas domāšanas fenomens.
  21. Nebaidies šķirties no darbiniekiem, kuri nespēj akceptēt komandas vērtības.

[1] Forands I., Personāla vadība, Latvijas izglītības fonds, 112.lpp

[2] Helera R. Redakcijā, Vadībzinību rokasgrāmata, Zvaigzne ABC, 2004., 20.lpp

[3] Helera R. Redakcijā, Vadībzinību rokasgrāmata, Zvaigzne ABC, 2004., 173.lpp

Iemācīšanās = adaptēšanās

Neskatoties uz darba saturu – cik tas potenciāli varētu būt vienkāršs vai sarežģīts – darba vidē (protams, ne tikai) notiek ļoti aktīvs mācīšanās process. Ja Jums šķiet, ka iemācās tikai instrukcijas, procedūras, darba procesu kā tādu, tad man jāliek vilties. Jebkurš darbinieks jebkurā amatā mācās arī apkārtējo vidi, cilvēkus, ar kuriem sazinās  – pat neapzinātos faktorus, kas ietekmē viņu atrodoties kādā konkrētā vidē.

Mēs varam darbinieku adaptēt darba procesam – iepazīstinot ar uzņēmuma kultūru, darba saturu un tamlīdzīgām lietām, taču paralēli notiek ļoti aktīvs psiholoģiskās adaptācijas process, kurš bieži vien ir neapzināts. Darbinieks apzināti vai neapzināti ļoti ātri apgūst uzvedības modeļus, darbības stilu, kas, iespējams, ne tik ļoti atstāj iespaidu uz viņa padarīto darbu, kā vairāk uz cilvēkiem, ar kuriem nākas saskarties darba vietā.

Iemācīšanās ir viens no kognitīvajiem mehānismiem, kas regulē adaptīvo uzvedību.

Iemācīšanās ir dažāda:

  • Pierašana
  • Sensitizācija
  • Iegaumēšana (imprītings)
  • Asociatīvā mācīšanās
  • Latentā mācīšanās
  • Atdarināšana (imitācija)
  • Insaits

Pierašana ir reakcijas pavājināšanās stimulu atkārtošanās dēļ. Pierašana nav saistīta ar jaunas reakcijas rašanos, bet gan ar jau esošās izzušanu. Cilvēka dzīvi var aprakstīt kā pakāpenisku desensibilizāciju pret dažādām bailēm.

Sensitizācija ir pierašanai pretējs process. Stimulu atkārtošana noved pie organisma aktivizācijas. Cilvēks attīstības procesā var sensitizēties pret kaunu, agresiju, vainas apziņu, bailēm u.c., kas samazina arī šo afektu toleranci.

Imprītings kā  instinkts ir vajadzība pēc piesaistes objekta, bet, atrodot šo objektu un strauji vai pakāpeniski piesaistoties tam, indivīds iemācās(iegūst pieredzi), kāds ir šis nozīmīgais objekts. Tas notiek arī, indivīdam pastāvīgi sekojot piesaistes objektam, esot kopā ar to.

Asociatīvās mācīšanās pamatā ir I. Pavlova aprakstītā nosacījuma refleksa veidošanās, kad kairinātājs ir vai nu pirms beznosacījuma reakcijas, vai tās laikā. Noteiktā pieredzē apgūtais paliek atmiņā tikai, sakrītot atkārtotām pastiprinātām reakcijām.

Latentā mācīšanās notiek apkārtnes izpētes procesā, kad dzīvnieks vai cilvēks uzkrāj ziņas par to CNS kognitīvajās kartēs.

Atdarināšanas jeb imitācijas instinktu rezultātā tiek apgūtas jaunas iemaņas. Psihoanalīzē šāda tipa iemācīšanās veidu cilvēkiem sauc par identifikāciju par idealizētās piesaistes personas uzvedības un domāšanas stilu.

Insaits ir pati augstākā iemācīšanās forma, kas pēc dažu zinātnieku domām, sastopama arī augstākajiem dzīvniekiem, kad tie kādu jaunu uzdevumu veic ļoti ātri. Insaiti par savas rīcības motīviem, nevis ārējo pasauli, veido cilvēku refleksijas spēju.[1]

 

 

 

[1]Utināns A. „Cilvēka psihe. Tās darbība, funkcionēšanas traucējumi un ārstēšanas iespējas”. Nacionālais apgāds 2005.

Zemi atalgotu darbinieku mainība

Kā aprēķināt darbinieku mainības procentu, lai paliek rēķinātāju ziņā.

Vēlos apskatīt zemi atalgotu darbinieku mainību no darba vides aspekta. Kādas kļūdas tiek pieļautas un vai ir iespējams izgatavot recepti, kurā apvienojot pareizās sastāvdaļas īstajās proporcijās: darbinieku meklēšanu pareizajās vietās, atbilstošas darbā pieņemšanas metodes, adaptāciju darba vidū, apmācību, attīstību, darba samaksu, emocionālos un fiziskos darba apstākļus, profesionālus un cilvēcīgus vadītājus un “x faktoru”, darbinieki nekad nepametīs uzņēmumu.

Kā svarīgāko iemeslu augstas darbinieku mainības gadījumā piesauc mazu atalgojumu, citas darba vietas atrašanu, kur ir mazāka slodze, ja tas ir students – nespēja savienot ar mācībām. Ieskatoties kritiskāk, redzams, ka šie ir „anonīmi” iemesli, kuri ērti piesedz kaut ko, ko aizejošais darbinieks nepasaka. Nopietni ņemot vērā šos aiziešanas iemeslus, vadītājam ir ļoti ērti piesegt savu līdz galam nepadarīto darbu personāla vadības jomā un vainu uzvelt anonīmajai uzņēmuma vadībai, kurai interesē tikai izmaksu samazināšana un apgrozījuma paaugstināšana. (Continued)

Gribasspēka attīstīšana

Viens no maniem iedvesmas avotiem ir autors Robins S. Šarma. Viņa grāmatas ir iedvesmojošas, vērstas uz pozitīvu dzīves attīstību un atbildības uzņemšanos pašam par savu dzīvi un lēmumiem.

Kādu laiku atpakaļ bija iespēja noklausīties vienu viņa vebināru, kura tēma bija gribasspēka attīstīšana. Ar piezīmēm labprāt dalīšos ar Jums.

Te ir dažas lietas, ko pierakstīju.

Jāzdomā 1-2 lietas, kuras vēlies attīstīt, kur būt izcila. Ir grūti kaut ko izdarīt tiešām labi, ja

  1. Nezin ko grib
  2. Grib daudz

Veiksme tiek būvēta ar darbu, tā tiek nopelnīta. Tas, ka kādam paveicies kaut kad ar kaut ko un man personīgi var notikt līdzīgi – ir pašapmāns.

Lai dubultotu savu veiksmi – jātrīskāršo investīcijas pašizaugsmē. (Continued)

Mediācija darba vietā. Inteliģenta iesaistīšanās konfliktu risināšanā.

Mediācija ir process, kurā neatkarīgais speciālists palīdz konfliktā iesaistītajām pusēm atrisināt konfliktsituāciju.

Pozitīvākais šajā procesā ir tas, ka resurss konflikta atrisināšanā nāk no pašiem iesaistītajiem, šis process ir brīvprātīgs un iznākums ir abām pusēm labvēlīgs.

Pašai mediāciju diezgan bieži nākas to pielietot. Visdrīzāk tas nenotiek tik tehniski precīzi, kā teorijā paredzēts, taču kaut vai tikai modifikācijas pielietošana no oriģinālās tehnikas var nest panākumus.

Konkrētā situācija bija saistīta ar vienas nodaļas darbniekiem, kuri viens otru aprunāja, iesaistot visu pārējo kolektīvu, uz nākošo maiņu atstāja nepadarītus darbus. Ieguvēju šajā situācijā nebija. Paši darbinieki kļuva aizvien stresaināki, pieauga spriedze, nepadarītie darbi jau sāka nest reālus zaudējumus. Katra no strīda pusēm kādu laiku jau bija nākusi pie manis, lai sūdzētos par  otru kolēģi. Tiešā vadītāja neiesaistījās konflikta risināšanā, viss kādu brīdi notika pašplūsmā. Līdz kādu dienu, kad atkal viens no dabiniekiem sāka sūdzēties par to, kas notiek viņu nodaļā, sapratu, ka tā vairs nevar turpināties. (Continued)

Mediācija

Mediācija kā problēmu risināšanas metode tiek pielietota jau kopš ļoti seniem laikiem. Vecākie mediācijas gadījumi ir fiksēti fenniķiešu tirgos. Prakse tikusi attīstīta arī antīkajā Grieķijā un Senās Romas civilizācijā. Dažās kultūrās mediators bija svēta personība, kas tika cienīta. Mediatora lomu bieži pildīja cilts vecākie. Šī mierīgā konfliktu risināšanas metode tika izmantota arī konfūcismu un budismu praktizējošās sabiedrībās.[1]

Bieži pieminētā statistika liecina, ka 80% no mediācijām beidzas ar abu pušu nonākšanu pie risinājuma vai vienošanās. Un 90% izpilda abās mediācijā iesaistītās puses, jo abas ir investējušas sevi risinājuma iznākumā.

ASV ļoti bieži mediācija tiek minēta kā šķīrējtiesas alternatīva. Un viens no argumentiem, par labu mediācijai – tā ir lētāka. Šajā valstī ir ļoti izplatīti tiesu darbi, tāpēc ir saprotama šādas priekšrocības uzsvēršana. Tomēr, neskatoties uz to, pieprasījums pēc mediācijas kā pakalpojuma ASV varētu būt arī lielāks. (Continued)

Vispārīgi par personāl- (jeb)vai cilvēku vadību

Mēģinot “zīmēt” un saprast šīs vietnes nākotni, neviļus sāku domāt arī par personālvadības lomu ikvienā jomā.

Personālvadību, ja to uztver kā cilvēku vadību, ir praktiski neiespējami apgūt, studējot un, ejot praksē, kur galvenais uzdevums ir sagatavoto līgumu drukāšana, izmainot vārdu un uzvārdu.

Personālvadības jēdziens praksē ir izplūdis, tas pārkāpj dažādu zinātņu robežas. Principā – vienīgās robežas personālvadībai ir likumos noteiktās. Jo cilvēkam, kurš vada kaut vienu citu cilvēku, ir jābūt zināšanām darba likumdošanā, pedagoģijā, psiholoģijā, ļoti bieži – psihoterapijā (lai spētu palīdzēt ne tikai darbiniekam, bet arī sev), menedžmentā, lietišķajā etiķetē un pāri visam – dzīves gudrībā, kas arī ir vislielākais izaicinājums.

No vadītāja dzīves gudrības ir atkarīga ne tikai darba snieguma kvalitāte, bet arī slimības stundu skaits, darbinieku mainības rādītāji, arī tas, kādām acīm darbinieks skatās uz klientu.

Kāds paziņa stāstīja gadījumu, kad tiešais vadītājs pusdienlaikā stāsta, ka sieva dodas uz ginekoloģisko apskati, nosaucot to par “tehnisko apskati”. Vēlāk paziņa, jokojoties vadītājam saka: “Tava sieva nebrauc uz laukiem, jo droši vien nepatīk vīramātei”. Kā atbilde tiek saņemti draudi, ka šādi var “pa muti norauties”. No malas skatoties, viss ir skaidrs, robežas, kuras pārkāpis vadītājs, nav iespējams atjaunot. Un ir robežas, kuras nekad nevajadzētu pārkāpt, pirmām kārtām, jau vadītājam.

Kas notiek pašā aplokā ar personālu un viņa vadītāju, kā arī kopējo procesu “personāl – vadību”, ir pašu iesaistīto rokās un galvās, jo cilvēks, kura amata nosaukumā rakstīts “personāla vadītājs” vai “personāla speciālists” atrodas citā mājā un drukā sociālās atbildības politiku. Procesus, kas notiek starp diviem cilvēkiem dzīvē nav iespējams ielikt politikās, normās, noteikumos, jo cilvēki ir tik dažādi, ka jebkurš gadījums starp diviem subjektiem ir unikāla stāsta un citiem – pamācības vērts.

Parādās neviltots smaids, kad darba sludinājumos blakus jau minētajai līgumu un rīkojumu sagatavošanai, tiek minēta arī personāla komplektēšana. Vienā citā sludinājumā minēta arī tāda funkcija, kā vadības viesu uzņemšana. Vienmēr esmu iestājusies par efektivitāti, produktivitāti un elastību kā dabisku no tā visa izrietošu seku.

Lai visiem ražīgs 2013.gads un man pašai – iedvesma šeit dalīties ar domām un pieredzēm 🙂

Emocionālā inteliģence. Aisberga neredzamā daļa.

Emocionālās inteliģences dimensijas ir sekojošas:

1.              Sociālās prasmes

2.              Izpratne

3.              Pašregulācijas un gatavība pārmaiņām

4.              Motivācija

5.              Empātija

Bieži vien apraksti par emocionālo inteliģenci pārklājas ar skaidrojumiem par sociālo inteliģenci. Emocionālāsinteliģences termins hipotētiski aptver konceptuāli saistītus psiholoģiskos procesus apvienojumā ar afektīvās informācijas apstrādi. Šie procesi ietver: (Continued)

Sapulce! Sapulce … :/

Par sapulcēm: plānošana un norise

Vai esat sēdējuši savā iknedēļas sapulcē un domājuši – WTF??? Ko mēs šeit darām? Un pēc 2 dienām jūsu padotie sēž jūsu vadītājā sapulcē un domā tāpat… Mjā, diez kas nav… Un visas šīs negatīvās pārdomaš tikai tāpēc vien, ka neesam sagatavojušies vai arī sasaucam sapulces nepareizo motīvu dēļ.

Produktīvas, vērtīgas, ieinteresējošas sapulces pamatā ir skaidri mērķi, atvērts dialogs un spēcīgs vadītājs. Daži pieturas punkti, lai sapulce būtu nozīmīga: (Continued)

15 iespējas efektivizēt laika izmantošanu

Diemžēl vai par laimi teiciens  “man nekad nekam nepietiek laika” ir vecmodīgs un tas nekādā veidā neko labu par pašu teicēju neliecina. Nespēja plānot laiku, žēlošanās par laika trūkumu liecina par indivīda nespēju tikt galā ar sevi un zināmu analfabētismu laika vadīšanas jomā. Laika vadīšanas mērķis ir nevis atrast vairāk laika, bet gan – izmantot laiku gudri un darīt nepieciešamās lietas vajadzīgajā laikā.

No savas pieredzes varu apgalvot, ka, analizējot nokavētos termiņus mācībās vai darbā, ieguvu pārliecību, ka beigās pati pārmaksāju par to, lai darbs vispār tiktu izdarīts. Mums patīk domāt, ka zaglis zog mantas un par to saņem sodu. Bet kā mēs sodam paši sevi vai cilvēkus mums apkārt, kuri bezkaunīgi zog mūsu laiku? Kā mēs sodām laika zagļus?

1.      Iegūsties zināšanas par stresa vadīšanu.

2. Laika vadīšana prasa praktiskas iemaņas. Praktizēšanās ir sekojoša – dienas gaitā uzdodiet sev jautāmumu – vai tas ir tas, ko man pašlaik jādara? Ja atbilde ir apstiprinoša, turpiniet iesākto!

3. Atrodiet veidu kā reālistiski un prakstiski analizēt savu laiku. Mēģiniet ik pēc 15-30 min piefiksēt, ko darāt. Nedēļas beigās analizējiet! Būs daudz pārsteigumu!

4. Rakstiet “To do” sarakstus. Dariet to iepriekšējās dienas beigās. Sadaliet darbus prioritātēs. Nākamajā dienā vispirms izdariet augstākas prioritātes darbus, tikai pēc tam zemākas. Nemētājieties no viena darba uz citu.

5. Dienas beigās 5 minūtes pavadiet, lai savestu kārtībā savu darba vietu. Ne tikai galdu, bet arī datora desktopu un meilu. Tas viss jums palīdzēs sākt rītdienu sakārtotā, tīrā vidē.

6. Iemācieties atšķirību starp “Kā es varu palīdzēt?” un “Kur es tiešām esmu nepieciešams?” Pēdējais jautājums ir daudz svarīgāks par pirmo.

7. Iemācieties atšķirību starp “Vai man to darīt tagad?” un “Vai man tas vispār ir jādara?” Atkal otrais jautājums ir svarīgāks par pirmo. Atcerieties – ja jūsu pakālutībā ir darbinbieki, jums jānodarbojas ar deleģēšanu, cilvēku attīstīšanu un kontroli, nevis kaut kā darīšanu citu (Continued)